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引用 4种转变,让培训师跨越从“上台”到“上课”的鸿沟   

2016-09-27 20:34:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“上台”,需要培训师训练台上的技巧;“上课”,则需要培训师通过工作,将组织中的关键知识提炼成可用于传播的一门课程。两者之间存有巨大的鸿沟,前者侧重于授课的技巧,后者聚焦于知识的传播。

基于对培训师能力素质的研究,可以总结出培训师成长的路径图(见下图),把培训师的成长及其在企业中发挥的作用分为四个渐进的阶段,进一步解决了培训如何学以致用,以及如何利用培训提升组织文化的问题。

培训师成长路径图

管理者 → 演讲师

知识的快速提炼和全面传播是知识工作者效率提升的基本前提,越来越多的企业都意识到“每一个管理者都必须是培训师”。正如德鲁克所说:“20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构,它的最宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。”

管理者成为培训师需要具备一定的基本职业素质:如表达能力、语言组织能力、讲解能力、演示技巧等等。这些不仅是一个职场人士需具备的基本技能,也是培训师的基本功,在培训师的成长中扮演着奠基石的角色。

一位有丰富实战经验的资深管理者,可一上台就缺乏自信,哆哆嗦嗦、结结巴巴,注定不能成为一名合格的培训师。所以,管理者成为培训师的第一步就是学会上台,成为演讲师。

演讲师 → 培训师

培训师除了需要具备演讲师的基本技能,更需要传播组织需要的知识,成为组织中的知识管理工作者。企业并不需要培养一群口齿伶俐的演讲师,它需要的是一条知识管理的生产线,而能熟练操作这条生产线的工人才能称为真正的培训师。

演员需要剧本才能演出一场好戏,同样,培训师必须要有自己的课件才能真正走上讲台讲课。课件的形成有两种途径:

一种是课程内化,即引入顾问公司的标准课件,培训师再结合企业实际进行改造;
另一种做法就是课程开发,培训师把自己或同事拥有的知识和技能,转化为标准化的课件传授给企业需要的员工,这两种方式都能实现知识的有效传播。

 但是,如果仅仅是外来知识的内化,则只能成为初级的培训师,更高级别的培训师扮演的角色不仅是知识的引入者和传播者,更应该是知识的管理者。

一家成熟的企业就像一座知识的宝藏,有着经验丰富、专业技巧过硬、业绩优异的各岗位人才;有着深厚的企业文化底蕴;也有着海量的信息资源和珍贵的研发技术。

但所有的知识因为没有规范化和系统化的整理出来,不易传播和传承,只能称之为“隐性知识”。而一位优秀的企业培训师必须承担起“隐性知识显性化”的重任,把这些散落在企业各处的隐性知识整合成显性知识,制作成相关专题课件进行授课,才能使企业的智慧成果得到最大化的传播和共享。

培训师 → 促动师

如何让学员在培训过后能学以致用,是摆在培训师面前又一重大难题。

促动技术,一种基于心理学和脑科学的西方现代管理技术,是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆,因其独特的优势在国际范围内受到广泛认同,逐渐成为国际上主流的学习方式和组织发展模式。

促动师运用专业的促动技术,及时将潜在的思考过程显现在桌面上,促进思考的严谨性(客观)以及思考的深度(反思),从而极大地提高解决组织现实问题的能力。促动技术能协助组织提升个人及团队绩效,并通过开发组织内部潜能而解决问题,最终促进组织发展。

培训师成长为促动师,意味着他能帮助企业解决培训难以学以致用的难题,也标志着培训师的定位从知识管理工作者上升到CEO战略伙伴的高度。 

促动师 → 教练

“企业教练”对于大多数中国企业家来说,可能还是一个新生事物,但是这项技术已令众多欧美企业在知识经济时代,获得了巨大的成功。《公共人事管理》杂志曾对对培训与教练带来的实际效果进行比较调查发现,培训能增加22.4%的生产力,而培训加教练可以提高88%的生产力。

教练型的培训师,不仅能加深对人性的洞察,建立以人为本和综观全局的教练思维模式和行为模式,还能突破传统管理思维的局限,帮助企业管理者重新审视与反思传统的管理及领导方法,从而提升企业核心竞争力,实现企业的基业常青。

从促动师到教练,成为一名像杰克?韦尔奇一样出色的企业教练,是很多培训师的梦想。走在这条路上的人也很多,但能真正成为一名合格的教练的不多,因为成为教练不仅需要专业的训练,还要靠悟性和长期的实践。很多培训师凭借着“因成就他人而成就自己”的信念,最终成功地实现了从管理者到演讲师,再到培训师、促动师,最后到企业教练的跨越。
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